最重要課題（マテリアリティ）
三菱ガス化学グループは、ミッション「社会と分かち合える価値の創造」 の下、社会構造や価値観の変化に合わせて柔軟かつ迅速に対応する経営を「サステナビリティ経営」として推進しています。
「自社にとっての重要度」と「経済・環境・社会にとっての重要度」との2軸でマテリアリティマップを作成し、経営が取り組むべき最重要課題（マテリアリティ）を特定致しました。
また、SDGsに掲げる17の目標・169のターゲットとこれらマテリアリティを詳細に紐付けており、SDGsの達成、ならびにサステナブルな社会の実現への貢献を目指しています。
11のマテリアリティ
Environment
Governance
CSV
事業を通じた社会課題の解決への貢献
3.9
8.2
9.4, 9.5
12.3
重要性の背景
経済的価値と社会的価値を両立する事業・製品を通じて、「社会と分かち合える価値の創造」を実現する
アクションプラン
- 事業ポートフォリオ改革
- 社会的価値と経済的価値を両立する製品の事業化
- 社会課題解決に資する新規事業の創出
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI Sharebeing（MGCグループ環境 貢献製品）売上高 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度2,043 億円 |
2026年度2,700 億円 |
2030年度5,000 億円 |
新しい価値を生み出す研究開発の推進
- 8.2
- 9.4, 9.5
重要性の背景
- 事業ポートフォリオ強靭化を達成する
- カーボンニュートラル達成に向けた新規事業を創出する
- DX技術の活用による研究開発を推進する
アクションプラン
- 差異化事業、新規・次世代事業へ資源配分
- 戦略研究領域設定に気候変動課題解決を設定
- MGCグループの研究員へのDX人材の育成
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI 事業ポートフォリオの 強靭化に資する研究開発費比率＊1 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度67% | 2026年度60%以上 | 2030年度60%以上 |
| Grow UP 2026 KPI 気候変動課題の解決に貢献する 研究員比率 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度31% | 2026年度25%以上 | 2030年度25%以上 |
| Grow UP 2026 KPI 研究員のDX人材比率 （DX基礎講習への研究員の受講比率） |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2023年度66% | 2026年度75% | 2030年度80% |
- ＊1 差異化事業と新規・次世代事業の事業区分の研究開発費合計値の比率
Environment
環境問題への積極的・能動的対応
- 3.9
6.3
7.2
11.6- 12.5
13.3
14.1, 14.3
重要性の背景
環境問題への取り組みは人類共通の課題であり、企業の存在と活動に必須の要件として、主体的に行動しなければならない
アクションプラン
- 製造工程のGHG排出量削減
- GHG排出量削減につながる新技術開発、新技術導入
- サプライチェーンのGHG排出量削減
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI GHG排出量の削減（2013年度比） |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度33% | 2026年度33% | 2030年度39% |
| Grow UP 2026 KPI 廃棄物ゼロエミッション率＊2 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2023年度0.8% | 2026年度1.2% | 2030年度1.0% |
- ＊2 最終処分量÷産業廃棄物発生量
省資源・省エネルギー・高効率による生産
- 7.3
- 12.2
重要性の背景
環境問題対策の実施は企業の責務であり、製品競争力の向上にも資する活動として主体的に行わなければならない
アクションプラン
- 制御性改善による装置の安定化
- トラブル未然防止による装置の安定稼働
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI エネルギー使用量削減率＊3（2023年度比） |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度- | 2026年度▲3.0% | 2030年度▲7.0% |
- ＊3 省エネ改善によるエネルギー使用削減量（稼働率100％ベース）÷2021～2023年度における年平均エネルギー使用量
Social
働きがいのある企業風土の醸成
4.4
5.4- 8.5
重要性の背景
社員一人ひとりが個々の事情に合わせて、安心して働きがいをもちながら長期的に活躍できる制度・風土が、企業価値創造の基盤になる
アクションプラン
- 当社が育んできた人材を大切にする文化の醸成・可視化
- 種々の人事制度(含む福利厚生）を検証し、エンゲージメント向上に資する時代にあった制度設計
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI 働きがいを感じる従業員割合 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2021年度65% | 2026年度70% | 2030年度75% |
ダイバーシティ&インクルージョンの推進
- 4.4
- 5.1, 5.5
- 8.5
重要性の背景
多様な価値観のコラボレーションによる文化・風土の確立が、新機軸・技術革新を生み出し、企業価値創造の基盤となる
アクションプラン
- 採用の多様化(手段・人材）
- 集合研修での啓蒙活動
- 社内イベントや研修等における、異なる部署・事業所間の交流機会作り（MGCコモンズ活用を含む）
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI 女性管理職数 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2023年度40人 | 2026年度60人 | 2030年度90人 |
人権の尊重
- 4.7
- 8.7
10.2, 10.3
16.3, 16.10
重要性の背景
事業活動を行う主体として、企業には、企業が他者への人権侵害を回避し、企業が関与した人権への負の影響に対処すべき責任がある
アクションプラン
- 人権指針を策定し、人権を尊重する責任をコミットメント
- 適切な救済措置を行う人権相談窓口を設置
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI 人権の尊重 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度- | 2026年度 人権デューデリジェンス実施100% |
2030年度 人権マネジメントを確立し、全てのステークホルダーが当社の人権指針を支持 |
労働安全衛生・保安防災の確保
- 3.9
- 8.5
- 11.6
- 12.4
- 13.3
重要性の背景
安全は事業活動の基盤であり、安全確保は社会への責務である
アクションプラン
- 事故・災害事例の共有およびプロセスリスクアセスメントへの活用
- 労働安全衛生リスクアセスメントの実施により危険性・有害性を排除し、働きやすい職場の構築
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI 重大労働災害＊4 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度5件＊5 | 2026年度0件 | 2030年度0件 |
| Grow UP 2026 KPI 重大事故＊6 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2023年度0件 | 2026年度0件 | 2030年度0件 |
- ＊4 休業災害であって、死亡災害、永久労働不能災害を伴うなど障害補償の対象となった又はその可能性のある障害、休業日数が4日以上であるもの
- ＊5 連結会社にて5件発生
- ＊6 地域に係る環境汚染や地域住民が被災するなど第三者に脅威を与える事故、重大労災を伴う事故
化学品・製品の品質・安全性の確保
- 3.9
- 12.4
重要性の背景
化学品・製品の品質・安全性の確保はステークホルダーの要求であり、安全性・信頼性の高い製品・サービスの提供は企業の責務である
アクションプラン
- 環境安全推進協議会活動を通した情報共有と当社から関係会社への教育、支援
- 全社及びグループで実施するQ-MGCの推進
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI PL事故、重大＊7法令違反、重大＊7品質問題 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2023年度0件 | 2026年度0件（当社単体+国内連結子会社） | 2030年度0件（三菱ガス化学グループ） |
- ＊7 損失規模10億円以上
CSR調達の推進
- 12.2
- 16.2
重要性の背景
サプライチェーン全体における環境・労働環境・人権などのCSR水準の向上は、企業の社会的責任である
アクションプラン
- 取引先に対し、原材料調達活動に関する基本的な考え方及びCSR調達ガイドラインを提示し、定期的なアンケートの実施
- アンケートに基づく評価や対話の積み重ね
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI 原材料調達活動に関する基本的な考え方及びCSR調達ガイドラインに対する取引先の賛同率 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2023年度- | 2026年度80% | 2030年度100% |
| Grow UP 2026 KPI 連結子会社に対するCSR調達活動の要請率 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
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| 2023年度- | 2026年度60%（国内連結子会社） | 2030年度100%（国内外連結子会社） |
Governance
ガバナンス、内部統制・リスク管理・コンプライアンスの強化
- 8.7
- 10.2, 10.3
- 16.2, 16.3,
16.5, 16.10
重要性の背景
企業がビジネスモデルを実現するための戦略を着実に実行し、持続的に企業価値を高める方向で規律付ける仕組みである
アクションプラン
- コンプライアンス教育・啓蒙活動の充実
- コンプライアンス違反リスクの洗い出しとリスク評価の実施
- グループ全体でのコンプライアンス意識の向上
マテリアリティKPI
| Grow UP 2026 KPI 重大コンプライアンス違反件数 |
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|---|---|---|
| 目標 | ||
バウンダリー
|
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| 2023年度0件 | 2026年度0件 | 2030年度0件 |
マテリアリティの特定プロセス
三菱ガス化学グループは、サステナビリティ経営の実践に向けて、2020年4月に経営として取り組むべき最重要課題（マテリアリティ）を特定しました。サステナビリティに関する国内外の動きが加速する中で、2023年5月にマテリアリティの見直しを実施し、「人権の尊重」を最重要課題に加えました。
＊ 特定したマテリアリティ及びKPIは、「最重要課題（マテリアリティ）」をご参照ください。
- Step1「自社にとっての重要度」を抽出
- 企業理念や各種方針、長期の環境変化を見据えた経営戦略を実践するために、GRIスタンダード、ISO26000、SASBなどの要請事項、SDGs（持続可能な開発目標）、国際的なSRI/ESG評価機関からの調査項目、他社動向を参考に、検討すべき36の課題を抽出。
- Step2「経済・環境・社会にとっての重要度」を調査
- 機関投資家、顧客、取引先、従業員、一般モニターに、当社グループの事業活動と経済・環境・社会への影響についてアンケート調査を実施。Step 1で抽出した36の課題に対して、ステークホルダー視点から重要性を確認。
〈回答割合が最も高かった項目〉
機関投資家：水資源の保護、顧客：汚染防止、取引先：保安防災、従業員：労働安全衛生、 一般モニター：製品の安全性 - Step3重要性の評価
- Step 2のアンケート結果を点数化し、「自社にとっての重要度」と「経済・環境・社会にとっての重要度」との2軸でマテリアリティマップを作成し、経営が取り組むべきマテリアリティを特定。
- Step4経営による妥当性の確認
- Step 3で特定したマテリアリティについて、サステナビリティ推進会議（構成：取締役、社外取締役、監査役、社外監査役）にて審議を行い、妥当性を確認。最終的に、取締役会にて決議し、承認を取得。
- Step5特定したマテリアリティの見直し
- マテリアリティは、社会からの要請の変化、ステークホルダーからの意見やニーズによって変化するものであることから、今後、社会や三菱ガス化学グループの事業活動が変化した場合は必要に応じて見直しを実施。
マテリアリティマップ
13の課題
- 1GHG排出量の削減
- 2労働安全衛生の確保
- 3エネルギー効率の改善、使用量の削減
- 4保安防災
- 5環境配慮型製品・技術の開発
- 6人材の育成と確保
- 7製品の安全性・品質
- 8人権の尊重
- 9ダイバーシティ&インクルージョンの推進
- 10資源利用効率の向上
- 11廃棄物の削減
- 12ガバナンス、内部統制・リスク管理・コンプライアンス
- 13持続可能なサプライチェーンの構築
11のマテリアリティ
- 1事業を通じた社会課題の解決への貢献
- 2新しい価値を生み出す研究開発の推進
- 3環境問題への積極的・能動的対応
- 4省資源・省エネルギー・高効率による生産
- 5働きがいのある企業風土の醸成
- 6ダイバーシティ&インクルージョンの推進
- 7人権の尊重
- 8労働安全衛生・保安防災の確保
- 9化学品・製品の品質・安全性の確保
- 10CSR調達の推進
- 11ガバナンス、内部統制・リスク管理・コンプライアンスの強化
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